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　　餐廳設(shè)計(jì)訊：餐飲品類細(xì)分，可以讓餐飲企業(yè)更加專注于自己的品牌建設(shè)，可以回歸產(chǎn)品的本質(zhì)和初衷。品類細(xì)分也讓消費(fèi)者、產(chǎn)品和企業(yè)品牌能夠更好地形成一個(gè)良性的生態(tài)閉環(huán)，突破目前市場(chǎng)上“有品類無(wú)品牌”的階段。但對(duì)于餐飲企業(yè)而言，如何找準(zhǔn)切入點(diǎn)，選擇合適的專研品類是一個(gè)困難的課題。

　　尤其是對(duì)于多品類經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)而言，留下什么、舍棄什么都需要深思熟慮。品類細(xì)化是一條坎坷的路，而品類選擇相當(dāng)于起點(diǎn)，一個(gè)合適的選擇能夠降低未來(lái)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的難度，所以餐飲企業(yè)必須對(duì)自身、市場(chǎng)，以及消費(fèi)者進(jìn)行綜合的衡量，慎重地做出選擇。

　　首先，餐飲企業(yè)選擇的品類，應(yīng)該是自身所經(jīng)營(yíng)品類中相對(duì)有優(yōu)勢(shì)或有特點(diǎn)的組成部分。這樣在原本相對(duì)扎實(shí)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和創(chuàng)新的難度也會(huì)相對(duì)較小。

　　其次，餐飲企業(yè)選擇的品類，最好在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有一定用戶基礎(chǔ)，在口味和其他方面也要盡量符合所在市場(chǎng)消費(fèi)者的偏好，對(duì)于占領(lǐng)市場(chǎng)和產(chǎn)品推廣都有一定益處。

　　在選擇了品類之后，餐飲企業(yè)要做的就是進(jìn)行細(xì)分品類的經(jīng)營(yíng)，通常可以分為三個(gè)階段。

　　1.第一階段

　　針對(duì)選擇的產(chǎn)品品類進(jìn)行產(chǎn)品的升級(jí)與迭代，以打造自己的品牌影響力。如果有資金注入，可以借助外部資金迅速打響品牌的攻堅(jiān)戰(zhàn)，爭(zhēng)取盡早占有足夠優(yōu)勢(shì)，成為領(lǐng)域內(nèi)的頭部品牌。比如在小龍蝦領(lǐng)域，雖然出現(xiàn)了像虎躍龍蝦、紅盔甲等暫時(shí)比較知名的品牌，但大多都是本土品牌，沒(méi)有形成最終的用戶識(shí)別認(rèn)知。

　　2.第二階段

　　在形成了一定的品牌影響力之后，餐飲企業(yè)要做的就是用成熟的單品爭(zhēng)奪更多的市場(chǎng)和消費(fèi)者。誰(shuí)能得到更多的市場(chǎng)份額、更多消費(fèi)者的青睞、更多的“粉絲”，誰(shuí)就能成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。比如外賣市場(chǎng)幾乎被美團(tuán)、餓了么壟斷，市場(chǎng)份額所剩無(wú)幾。在西式快餐領(lǐng)域，肯德基、麥當(dāng)勞、德克士、必勝客也占據(jù)著霸主地位，一時(shí)之間很難被動(dòng)搖。

　　3.第三階段

　　當(dāng)我們已經(jīng)在某個(gè)品類里處于一家獨(dú)大地位的時(shí)候，也不能掉以輕心。因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)的特殊性，想要一統(tǒng)江山是不可能的。雖然可以存在一個(gè)品牌的絕對(duì)地位，但隨時(shí)都有可能被其他企業(yè)拉下馬來(lái)。比如在咖啡市場(chǎng)，“星巴克”可以說(shuō)是行業(yè)老大哥，但背后也有“瑞幸咖啡”這樣的品牌虎視眈眈;同樣在火鍋品類里，“海底撈”占據(jù)著不可撼動(dòng)的強(qiáng)勢(shì)地位，但也有像“巴奴毛肚火鍋”這樣強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，即便我們已經(jīng)成為知名的餐飲品牌，也要記得回歸初心，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新，保持企業(yè)的活力。

　　品類競(jìng)爭(zhēng)雖然在現(xiàn)在還處于膠著的態(tài)勢(shì)，但我相信，未來(lái)的餐飲企業(yè)業(yè)態(tài)是小而精模式，大而全只會(huì)陷入同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的泥潭中不可自拔，最后還是要尋求不斷細(xì)化的品類作為差異化的突破口。